Viele landwirtschaftliche Unternehmer treffen ihre Entscheidungen noch immer auf Basis des aktuellen Kontostandes. Ist das Konto gut gefüllt, wird investiert. Wird die Liquidität knapp, werden Ausgaben verschoben, Kredite aufgestockt oder Investitionsvorhaben gestoppt. Diese Form der Unternehmensführung mag kurzfristig funktionieren, sie ist jedoch überwiegend reaktiv und birgt die Gefahr, dass wichtige strategische Entscheidungen zu spät oder gar nicht getroffen werden.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht:
„Wie viel Geld befindet sich aktuell auf meinem Konto?“
sondern:
„Wo soll mein Betrieb in fünf oder zehn Jahren stehen und welche Maßnahmen muss ich heute einleiten, um dieses Ziel zu erreichen?"
Zukunft gestalten statt Vergangenheit verwalten
Der Jahresabschluss liefert wertvolle Informationen über die wirtschaftliche Situation eines Betriebes. Er erklärt, warum ein Unternehmen heute dort steht, wo es steht. Strategische Unternehmensführung beginnt jedoch erst dort, wo der Blick nach vorne gerichtet wird.
Am Anfang dieses Prozesses steht die Formulierung klarer Unternehmensziele. Soll der Betrieb wachsen oder konsolidiert werden? Soll die Verschuldung reduziert werden? Steht die Hofnachfolge in den nächsten Jahren an? Soll die Arbeitsbelastung sinken oder eine zusätzliche Einkommensquelle aufgebaut werden? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht ein klares Zielbild für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.
Darauf aufbauend erfolgt eine ehrliche Analyse der Ausgangssituation. Besonders geeignet ist hierfür die SWOT-Analyse. Dabei werden die Stärken und Schwächen des Betriebes den Chancen und Risiken des Umfeldes gegenübergestellt. Hohe Eigenkapitalquoten, moderne Stallanlagen oder eine leistungsfähige Flächenausstattung können beispielsweise Stärken darstellen. Dem gegenüber stehen häufig Schwächen wie hohe Arbeitsbelastungen, Investitionsstaus oder eine zunehmende Fremdkapitalbelastung. Chancen ergeben sich durch neue Geschäftsfelder, Kooperationen oder freiwerdende Pachtflächen. Risiken entstehen dagegen durch Preisvolatilitäten, Wetterextreme, Zinsanstiege oder politische Rahmenbedingungen.
Erst das Zusammenspiel aus Zielbild und Standortbestimmung ermöglicht eine fundierte Strategieentwicklung.
Die Betriebszweigabrechnung als Herzstück der Unternehmensführung
Während viele Landwirte ihren Gesamtgewinn kennen, können nur wenige exakt beantworten, welcher Betriebszweig diesen Gewinn tatsächlich erwirtschaftet. Genau hier setzt die Betriebszweigabrechnung an.
Sie beantwortet die zentrale Unternehmerfrage:
„Wo verdient mein Betrieb wirklich sein Geld?“
Dabei werden die Leistungen einzelner Betriebszweige den jeweiligen Kosten gegenübergestellt. Berücksichtigt werden nicht nur Direktkosten wie Saatgut, Dünger, Pflanzenschutz oder Futtermittel, sondern auch Arbeitserledigungskosten, Gebäudekosten, Flächenkosten, Gemeinkosten und kalkulatorische Ansätze für Arbeit, Boden und Kapital.
Erst auf dieser Grundlage wird sichtbar,
- welche Betriebszweige die höchste Wertschöpfung erzeugen,
- welche Betriebszweige Liquidität erwirtschaften,
- wo Kapital gebunden wird,
- welche Produktionsverfahren besonders arbeitsintensiv sind,
- und welche Bereiche langfristig zur Finanzierung des Unternehmens beitragen.
Die Betriebszweigabrechnung wird damit vom reinen Auswertungsinstrument zum strategischen Steuerungsinstrument. Sie liefert die Grundlage für die Frage, welche Betriebszweige künftig ausgebaut, optimiert oder möglicherweise reduziert werden sollten.
Vom Ist-Betrieb zum Soll-Betrieb
Auf Grundlage der SWOT-Analyse und der Betriebszweigabrechnung wird anschließend der sogenannte Soll-Betrieb entwickelt. Dabei wird festgelegt, wie der Betrieb in fünf bis zehn Jahren aussehen soll.
Definiert werden unter anderem:
- Flächenausstattung,
- Tierbestand,
- Betriebszweige,
- Arbeitskräftebedarf,
- Gewinnziele,
- Eigenkapitalziele,
- Liquiditätsziele.
Der Soll-Betrieb ist die unternehmerische Vision in Zahlen. Er beschreibt den zukünftigen Zielzustand des Unternehmens und bildet die Grundlage für alle weiteren Planungen.
Betriebsplanung: Die Zukunft berechnen
Ist das Ziel definiert, beginnt die eigentliche Betriebsplanung. Dabei werden die angestrebten Entwicklungen in konkrete Zahlen übersetzt.
Für die einzelnen Betriebszweige werden Produktionsumfang, Erträge, Preise, Leistungen und Kosten kalkuliert. Gleichzeitig werden verschiedene Szenarien durchgerechnet.
Typische Fragestellungen sind:
- Wie verändert sich die Wirtschaftlichkeit bei unterschiedlichen Qualitäten und Vermarktungswegen (Speise-, Verarbeitungs- oder Pflanzkartoffeln)?
- Welche Folgen haben steigende Kosten für Pflanzgut, Dünger, Pflanzenschutz und Lagerung?
- Was passiert bei einem Milchpreisrückgang von 10 oder 15 Prozent?
- Wie wirken sich steigende Futterkosten aus?
- Welche Folgen hätte ein Zinsanstieg um zwei Prozentpunkte?
- Wie verändern Wetterextreme die Wirtschaftlichkeit?
Die Planungsrechnung wird damit zu einem Frühwarnsystem für unternehmerische Risiken. Der Betrieb wird nicht mehr überrascht, sondern kann mögliche Entwicklungen bereits im Vorfeld abschätzen.
Liquidität sichern, bevor Probleme entstehen
Ein rentabler Betrieb ist nicht automatisch zahlungsfähig. Viele wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen geraten in Schwierigkeiten, weil die Liquidität nicht ausreichend geplant wurde.
Deshalb gehört die Liquiditätsplanung zu den wichtigsten Instrumenten der strategischen Unternehmensführung.
Hierbei werden sämtliche Einzahlungen und Auszahlungen eines Jahres erfasst. Berücksichtigt werden unter anderem:
- Milchgelder,
- Kartoffelerlöse,
- Tierverkäufe,
- Prämienzahlungen,
- Betriebsmittelkäufe,
- Pachtzahlungen,
- Tilgungen,
- Steuerzahlungen,
- Privatentnahmen.
Ziel ist es, Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Idealerweise verfügt ein Betrieb über eine Liquiditätsreserve in Höhe von mindestens zwei bis drei Monatsausgaben. Kontoüberziehungen sollten die Ausnahme und nicht die Regel sein.
Eigenkapital stärken und Vermögen aufbauen
Viele Unternehmer konzentrieren sich stark auf den Gewinn. Für die langfristige Entwicklung des Betriebes ist jedoch die Eigenkapitalbildung mindestens ebenso wichtig.
Die zentrale Frage lautet:
„Werde ich mit meinem Betrieb tatsächlich reicher oder lediglich beschäftigt?“
Ein Betrieb kann nur dann nachhaltig wachsen und zukünftige Investitionen aus eigener Kraft finanzieren, wenn regelmäßig Eigenkapital aufgebaut wird. Dazu gehören:
- die Begrenzung privater Entnahmen,
- die Bildung von Rücklagen,
- die Finanzierung von Investitionen aus eigenen Mitteln,
- sowie die klare Trennung von privater und betrieblicher Vermögensbildung.
Eine kontinuierliche Eigenkapitalbildung verbessert nicht nur die Stabilität des Unternehmens, sondern erhöht gleichzeitig die Krisenfestigkeit und die Kreditwürdigkeit.
Verschuldung strategisch steuern
Fremdkapital ermöglicht Investitionen und Wachstum, reduziert aber gleichzeitig die Handlungsfreiheit des Unternehmers. Deshalb gehört die aktive Steuerung der Verschuldung zu den wichtigsten Führungsaufgaben.
Hierzu werden sämtliche Darlehen hinsichtlich:
- Laufzeit,
- Zinssatz,
- Tilgungsbelastung,
- und Kapitaldienst
analysiert.
Besonders wichtig sind dabei die Kapitaldienstgrenze und die kalkulatorische Tilgungsdauer. Sie zeigen, ob die aktuelle Verschuldung langfristig tragbar ist und wie viel zusätzlicher Kapitaldienst der Betrieb verkraften kann.
Das Ziel ist dabei nicht zwangsläufig ein schuldenfreier Betrieb, sondern eine Finanzierung, die auch in wirtschaftlich schwierigeren Jahren tragfähig bleibt.
Investitionen richtig entscheiden
Kaum eine Entscheidung prägt die zukünftige Entwicklung eines Betriebes stärker als eine größere Investition. Dennoch werden Investitionen häufig aus dem Bauch heraus oder aus steuerlichen Überlegungen getroffen.
Strategische Unternehmensführung verlangt eine andere Herangehensweise.
Vor jeder Investition sollten folgende Fragen beantwortet werden:
- Passt die Investition zur langfristigen Unternehmensstrategie?
- Spart sie Arbeitszeit?
- Verbessert sie die Rentabilität?
- Erhöht sie die Wettbewerbsfähigkeit?
- Ist der Kapitaldienst dauerhaft tragbar?
- Würde die Investition auch bei sinkenden Preisen sinnvoll erscheinen?
Erst wenn diese Fragen positiv beantwortet werden können, sollte eine Investition umgesetzt werden.
Risiken erkennen und Krisenfestigkeit erhöhen
Die vergangenen Jahre haben gezeigt, wie schnell sich Rahmenbedingungen ändern können. Preisverwerfungen, Wetterextreme, Tierseuchen oder steigende Zinsen verdeutlichen die Bedeutung eines professionellen Risikomanagements.
Daher sollten Landwirte regelmäßig prüfen:
- Wie wirkt sich ein Preisrückgang von 20 Prozent aus?
- Was passiert bei einem Ausfall der Betriebsleitung?
- Welche Folgen hätte ein deutlicher Zinsanstieg?
- Wie widerstandsfähig ist der Betrieb gegenüber Wetterextremen?
Zur Risikovorsorge gehören unter anderem:
- ausreichende Liquiditätsreserven,
- Notfallordner,
- Vertretungsregelungen,
- Versicherungsstrategien,
- und eine möglichst breite Einkommensbasis.
Krisenfeste Betriebe zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie keine Risiken haben, sondern dadurch, dass sie auf Risiken vorbereitet sind.
Controlling: Planung allein reicht nicht
Die beste Planung ist wertlos, wenn ihre Umsetzung nicht kontrolliert wird. Deshalb bildet das unterjährige Controlling den eigentlichen Kern der Unternehmensführung.
Mindestens einmal pro Quartal sollten die wichtigsten Kennzahlen überprüft werden. Dazu gehören:
- Liquidität,
- Investitionen,
- Cashflow,
- Eigenkapitalentwicklung,
- Verschuldung,
- Kapitaldienst.
Nur durch regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche können Abweichungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.
Fazit
Strategische Unternehmensführung bedeutet nicht, mehr Kennzahlen zu berechnen oder umfangreichere Tabellen zu erstellen. Es bedeutet, den Betrieb zielgerichtet zu entwickeln und Entscheidungen auf Basis von Planung, Analyse und Kontrolle zu treffen.
Der Weg dorthin führt über einen klaren Führungsprozess:
Unternehmensziele definieren – SWOT-Analyse durchführen – Betriebszweigabrechnung auswerten – Soll-Betrieb entwickeln – Betriebsplanung erstellen – Liquidität sichern – Eigenkapital stärken – Verschuldung steuern – Investitionen bewerten – Risiken absichern – unterjährig kontrollieren – Jahresabschluss auswerten.
Erfolgreiche Unternehmer steuern ihren Betrieb nicht über den Kontostand. Der Kontostand ist lediglich das Ergebnis ihrer Entscheidungen. Erfolgreiche Unternehmer steuern über Ziele, Kennzahlen, Planung und konsequentes Handeln. Genau darin liegt der Unterschied zwischen einer Unternehmensführung nach Kassenlage und einer strategischen Unternehmensführung.
